為什么說只有平臺型組織模式,釋放出企業冰山之下的“潛能”,實現指數級的增長?

分享到:


時間:  2019-11-05 瀏覽人數:  0

摘要:

  沒有成功的企業,只有時代的企業。

  勞動分工開辟了人類社會的新紀元,分工使技巧因業專而日進,免除了工作遷移造成的能力損耗,極大的提升了勞動生產率。有了分工,自然就需要不同個體之間的合作和整個群體的協調,組織在這樣的環境下應運而生。

  從亞當·斯密《國富論》中提到的制針工廠,到福特汽車適應大規模生產的直線職能制組織;通用汽車決策前移的事業部制改革;美國軍工企業(IBM/微軟)的項目型-矩陣式研發管理體系;美軍/華為/阿里平臺+小微的自主作戰小組制,每一個時代,都有其獨特的組織典范。

  不難看出,組織在不斷變化,適配著時代。

  2018年,華為將新的使命表述為“把數字世界帶入每個人、每個家庭、每個組織,構建萬物互聯的智能世界”。阿里巴巴也提出了ET大腦的行業解決方案,基于認知、決策、判斷、學習等方式,通過多維感知、全局洞察、實時決策、持續進化在復雜局面下快速做出最優決定,利用ET大腦賦能工業制造、城市交通、醫療、環保、金融等數十個行業領域。由此可見,由物聯網、云計算、大數據、移動終端、人工智能技術構成的智慧網絡世界,將徹底顛覆未來人類社會的運行規則。

  進入數字時代,技術迭代微妙迅猛,商業創新層出不窮,客戶需求多元多樣,內外環境混序不定,組織變化深刻復雜。對企業而言,把握數字時代脈搏,主動變革與創新,是未來戰略成長的必然選擇。

  企業擁抱數字時代,要在文化上堅持客戶導向,快速響應,滿足并超越客戶需求;在戰略上堅持開放協同思維,打造價值生態;在商業模式上,整合資源,擴大網絡效應;在價值選擇上,聚焦規模經濟,聚合產生價值;在組織運行上,要打造數字孿生的企業數字化運行與決策系統;在機制層面,建立以客戶為導向的獨立核算機制,靠規則實現員工自我驅動。當然,所有的文化、戰略、商業模式、價值、運行、機制,都需要一個載體,一個以客戶為導向,靠數據驅動,通過開放協同,構建網絡效應的組織平臺為載體,這個載體,就是平臺型組織。

      一、什么是平臺型組織?

  所謂平臺型組織,是一種由用戶需求“拉動”的組織,企業的動力是接觸用戶的前臺項目。從狀態上講,應該是“創客聽用戶的”。而科層制組織,是一種由領導者“推動”的組織,企業的動力是在不接觸用戶的后臺職能部門。從狀態上講,應該是“員工聽領導的”。

  在平臺型組織里,前臺是最接近用戶的,它們負責交互用戶并理解用戶的剛需;而后組織企業內部的資源,形成對應的產品、服務或解決方案。后臺是提供資源和機制保障的,要確保平臺具備“資源洼地”和“共享機制”,即要有質優價廉的資源和公平分配的政策,能夠吸引創客過來。說簡單點,人家到你的平臺上來創業,一是圖你這里資源好,自己更容易成功;二是圖你這里政策好,自己更容易致富。

  當然,后臺也需要對整個平臺進行“兜底”,設置一些產品品質、法律風險、內控風險的底線,并進行監督。畢竟,項目由于追求短期收益,長期看有可能帶來一些對于平臺的系統風險。

  按理說,前臺因為接近用戶而能夠洞察市場需求,后臺又能提供相應的資源和政策支持,應該會不斷有創客前赴后繼地充當項目負責人,讓一個又一個的項目“冒出來”。但事實上,這只是一種天真的想象,后臺的資源只是在理論上可以做到隨需調用,但現實中還需要中臺作為連接器。

  中臺,既是后臺的代言人,又是前臺的業務伙伴,其本身的利益也應該與前臺綁定在一起(相當于項目“強制跟投”)——負責甄選出好的項目注入資源,并對項目進行投后管理。

  以韓都衣舍為例,2015年內部大概有267個小微,都是直接跟用戶進行交互。如果按以往的事業部制就是267個事業部,這樣的組織一定是無法運轉的。但是平臺化以后就可以做到這一點。

  這些小微幫助韓都衣舍做的工作是不斷孵化出各種服裝款式,使得韓都衣舍很快成為快銷行業中產品設計能力和設計節奏最具有領先性的企業。這些小微顯然不是能夠完全市場化的事業部或公司。于是在韓都衣舍內部,會提供各種公共職能平臺,比如物流、攝影、品牌等等,聚集到公司的后臺。

  這樣的服務機制改變了以往的管理模式,比如考核方式。以往的考核,都是自上而下,領導給下屬打分,或者是組織的集團給下面的子公司打分,這樣的考核方式最大的問題是,很難確定每一家公司在它創造的價值中應得的收益。

  小微和平臺之間的合作,則更多依賴市場化方式。比如小微創造的價值中,應該有一部分轉移給后面的平臺,作為平臺分享的利潤,這樣就解決了以往考核中的“不公”或者“不明”問題。

  但是,現象背后依然有很多問題值得思考。比如作為后臺的平臺提供資源的時候,應該以什么方式來進行協調?比如賦能,所有能量都是守恒的,當平臺給小微賦能的時候,平臺的能量又來自何處?

  我們對海爾進行了大概2年的跟蹤研究。相比韓都衣舍,顯然海爾的企業規模更大,所面對的人員更多。自2014年將十多萬人進行平臺化之后,海爾的前臺就分化出大概3000個小微,后臺分化出30多個平臺。當然。這30多個平臺,就是原來海爾的事業部轉型之后的結果。

  因此,與平臺組織最接近的組織形態是事業部。讓市場來推動組織內部的命令鏈條,而不是靠組織的領導者做出命令,這就是相比事業部,小微和平臺最大的改變。

  二.平臺型組織的優勢和面臨的挑戰

  從理論上來解釋很簡單,就是通過將一些部門進行所謂的市場化和小微化之后,創造出很多能夠適應市場的、像韓都衣舍一樣的、每天不斷與用戶交互的小微/小組,進而迭代出一些改進的市場。

  這對一個組織來講,帶來的最大優勢是,資源的配置能力可以隨環境的改變而動態改變。以往企業做完戰略之后,老是跟不上市場的變化;但小微類似于游擊隊,最大的特點就是可以在一個小的市場中迅速去適應市場的需要。

  而互聯網公司最大的特點,就是依靠小微創造出在環境變化中的最大適應性,這也是小微和平臺特別重要的優勢。值得思考的是,企業小微化之后,市場問題、戰略問題都沒有消失。企業的交互代替不了管理者對市場的戰略判斷和直覺;每天和客戶進行交互,并不代表真的找到了客戶。

  從組織的角度來看,適應環境變化很簡單。首先內部要有變化,只有這樣才能適應變化。當然,這種變化只完成了問題的一半;接下來要思考,什么是最重要的,將其確定后要把它固化下來,作為組織的一種資源和能力。

  南方略企業組織結構設計管理咨詢顧問在2015年的案例里講到一個非常有意思的現象:韓都衣舍希望規模可以進一步擴大,但當有更大成長的時候,組織內部就需要有另外一種能力,也是未來的組織最需要的一種核心能力。

  這是生態學里最重要的理論,叫做達爾文的進化機制。我們都在討論生態組織,生態組織的核心機制就是變異、選擇、固化的過程,達爾文在160年前就告訴了我們。在一個生態群落里,多種多樣的群落首先貢獻了適應環境的一種可能和條件;

  其次,在更高的層面上,無論是環境還是管理者,一定要做出“什么是適宜的”選擇;同時,通過組織的各種資源固化下來,變成在市場中具有更大影響力的組織。前段時間非常流行的一本書是惠普公司的《七次轉型》,我們很難想象一個儀器儀表公司怎么變成了一個計算機公司。

  持續創新能力是惠普在過去這些年最重要的優勢,也是未來組織,最需要的一種能力,無論是互聯網公司還是傳統組織。我們知道環境每天都在改變,但組織的結構一經確立就總是具有一定的穩定性。而未來非常重要的組織形態,就是把達爾文所說的進化機制,變成企業內在的選擇。它解決的最重要問題,是讓一個不變的東西去應對變化的東西。

  其中,最重要的是創造出介乎于變化和不變之間的機制,我們將其稱為半結構化,或者是組織中的那些文化機制。小微或者小組化之后,我們解決了創造出變化的問題。

  接下來,另一種能力一定會決定你和對手之間的差異性。那就是,更快學習的能力、更快進行組織化的能力,或者是在這樣的激勵當中,比對手更厲害的能力。越是在組織變化過程中,這個能力越重要。

  對組織來講,一個不變的東西去適應變化的東西,一定需要演化、改變、固化、之后再演化這樣的過程。除了演化,在組織中要確立一種學習能力,同時使得我們對每一個改變產生的變化有更好的洞察和直覺。這意味著我們千萬不能把那些手段變成我們的目標,本來現象、適應、嘗試等是我們的手段,真正的目標是得到的學習中間關于產品和市場的定位。

  為什么一定要依賴判斷和直覺?很簡單。舉個例子:晚上去爬山的時候,看不到山的頂峰,你感覺每一步都在往上走,并且認為一定能夠爬上山頂;天亮時,發現到達了一個山頭,但旁邊的山頂比你所站的山頭更高。

  所以,千萬不要覺得只要靠在互聯網上與用戶交互就能達到市場的頂峰,想要找到最好的市場,一定取決于你對市場的判斷和在組織中的學習能力。


幸运农场下载